六年前那个盛夏，朋友刚在公司一号位坐稳，就撞上了股东层大洗牌。新官上任的第一件事，是把一份盖着红章的文件拍在他桌上——“去杠杆、降债务、回收资金”，白纸黑字写着“政策要求，必须完成”。
这份任务像颗烫手山芋，在股东体系里转了三圈。每一级都把“责任压实”挂在嘴边：总部开会部署，专班连夜传达，中层拍着胸脯表态，会议记录记得工工整整，连谁咳嗽了一声都写得清清楚楚。等传到朋友公司时，纸页边缘都被翻得起了毛，只有“必须完成”四个字依旧扎眼。彼时公司现金流早已绷得像根弦，他看着文件只觉得头皮发麻——这不是选择题，是生存题。
职业经理团队熬了三个通宵，憋出个“一举三得”的方案：出售部分股权引新资。老股东能套现，公司能获新鲜血液，核心资产还握在手里，就算暂时估值下跌，等市场回暖也能涨回来。更妙的是老股东不彻底退出，新投资人能少些顾虑，交易说不定能快点成。朋友拿着方案跟上级口头报备时，对方连说“思路好”，他以为这事稳了。
团队立刻撒网找投行，放话“前期不付费，成了再分成”。有家投行眼尖，觉得这是块肥肉，立马组建团队全球找买家。三个多月后，好消息传来——几十家机构里，三家表达了明确意向，其中一家还是全球行业龙头。朋友攥着意向书冲进股东会议室时，脚步都带着风，满脑子都是“总算能交差了”。
可他没想到，这不是报喜，是给一场荒诞喜剧敲了开场锣。
股东们看到“全球龙头”四个字，先是瞳孔地震，接着会议室里就飘起了窃窃私语。“他们是不是给新股东让利了?”“龙头能吃亏?肯定是咱们老股东亏了!”流言像潮水般涌来，朋友想解释“估值和条件都能谈”，却被一句“你是职业经理人，立场得站稳”堵了回去。他后来才想明白，在决策层眼里，这从来不是业务题，是立场题——谁能代表自己?职业经理人靠不靠谱?没人敢拍板，也没人愿担责。
更拧巴的心思藏在桌底下：批了，万一上级说“卖便宜了”，谁来背锅?不批，万一追问“为啥不落实政策”，谁来扛罪?于是会议室陷入了诡异的沉默，所有人都盯着桌上的意向书，像在看一颗定时炸弹。
就在僵持不下时，有人突然拍了下桌子：“中介选聘没走招投标流程!”这句话像道曙光，瞬间打破了僵局。哪怕过去十几年投行合作都是这么操作，哪怕投行一分钱没拿，哪怕非标服务本就不适合招标——这些都不重要，“合规”成了救命稻草。
可第一步就卡壳了：谁来组织招标?只能先开会成立投标领导小组。选哪些部门?组长副组长谁当?评分标准谁定?又是一轮“集体研究”，等把小组搭起来，一个月过去了。接着又发现新问题：公司压根没有招投标制度。毕竟股东是国际化投资企业，平时买的都是投行、律所这类非标服务，遇事都是一事一议，哪用得着制度?
“要合规就得有制度可依。”于是，团队又转头去制定制度。可制定制度前，得先搞清楚“公司是什么类型企业”——这得上级定吧?朋友发函请示，等来的却是一纸通知：“所有下属公司自行做好本级企业定性工作。”皮球稳稳踢了回来，他只能又组织开会，用集体决策的方式给公司“自我定性”。
等制度尘埃落定，再到写标书、邀标、评标，转眼十个月过去了。好不容易定标，选的还是当初那家投行。可这时的市场早已天翻地覆：行情急转直下，意向投资人全撤了，估值拦腰斩断，交易条件差得能塞进一辆卡车。
朋友说，那天股东们反而松了口气。流程完整，会议纪要齐全，文件合规严密，整整齐齐摆在档案柜里，看着就舒坦。接下来的两年，项目每周开例会督导，每月报进度，责任层层压实，可所有人都心知肚明——这事黄了。
我听完给他讲了个段子：上次和朋友吃饭点蛋炒饭，等了半小时没上，催服务员，对方只说“催了”。有个朋友调侃：“老板娘是不是在等母鸡下蛋?”另一个接话：“说不定是买了个蛋，等孵出母鸡下更多蛋再做。”我们拍着桌子笑：“行，我们不退餐，就等着!”
朋友翻了个白眼，骂了句“一帮坏小子”，可眼里却藏着点哭笑不得的无奈——就像他看着那些整整齐齐的会议纪要时的表情。
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