从 “在场” 到 “在地”：出海逻辑的三代进化
中国企业的全球化征程，本质上是一部从 “被动输出” 到 “主动扎根” 的进化史。这种转变并非主观选择，而是全球格局重构下的必然结果。早期的 “产品出海” 阶段带有鲜明的 “中国中心” 烙印。依托 “世界工厂” 的成本优势，企业将国内生产的商品销往海外，核心诉求是消化过剩产能、抢占增量市场。这一阶段的全球化，本质是 “国内模式的跨国复制”，企业只需在海外设立销售节点，无需深度介入当地生态。正如全球化智库副秘书长张伟所言，这一时期的出海模式 “单纯依赖规模与价格优势，在贸易壁垒加剧的今天已难以为继”。
随着竞争加剧与市场成熟，“品牌出海” 成为新主线。企业开始重视海外渠道建设与品牌认知培育，但仍未摆脱 “外来者” 的身份局限。当逆全球化暗流涌动、地缘政治风险升级、新冠疫情冲击供应链，这种 “浅度参与” 的短板暴露无遗 —— 既无法快速响应本地政策变化，也难以抵御全球市场波动。
如今，“价值链出海” 的时代已然到来。据《2023 年度中国对外直接投资统计公报》显示，中国对外直接投资已连续 12 年列全球前三，截至 2023 年底，境内投资者在 189 个国家和地区设立境外企业 4.8 万家。但数据背后，真正的突破在于出海质量的跃升：企业不再满足于产品或品牌输出，而是向海外输出技术、标准与生态，通过深度融入当地价值链实现共生发展。这种转变的核心，正是 “在地韧性” 的构建。
解码在地韧性：全球整合与本地创造的辩证统一
“在地韧性” 并非简单的 “本地化改造”，而是企业在目标市场中 “既能扎根本土，又能链接全球” 的综合能力 —— 像一棵树深植异国土壤，既吸收本地养分，又能借助根系网络共享全球资源，最终成长为抵御风雨的参天大树。其核心在于平衡两种关键能力：全球资源整合能力与本地价值创造能力。联想的全球化实践为此提供了生动注脚。从早期自建出海到并购整合，联想逐步形成 “全球资源、本地交付” 的双轨模式：整合美国的创新能力、日本的精益制造、中国的产业链优势与印度的软件人才，同时赋予区域市场高度自主权。其墨西哥工厂并非封闭的 “技术飞地”，而是雇佣 2000 多名本地员工，与当地大学合作培养人才，建立双向人才交流机制，让本地管理者真正拥有决策权。这种 “分布式多中心” 架构，使其既能调用全球资源，又能敏捷响应本地需求，成就了美洲第一座 “灯塔工厂” 的诞生。
比亚迪与 TikTok 的出海路径则展现了不同领域的韧性构建逻辑。比亚迪进入欧洲市场时，摒弃国内中低端定位直接切入高端赛道，不仅推出适配当地需求的车型，更布局本地销售网络、服务中心与生产基地，深度嵌入欧洲汽车产业价值链。TikTok 则通过 “本地人做本地决策” 的高度分权模式，让本土团队主导内容运营、产品适配与合规建设，从数据保护到文化敏感问题的处理，均实现了与本地市场的无缝衔接。
反观戴尔等传统跨国企业的 “总部集权模式”，其局限性愈发明显。近年来戴尔全球员工缩减 1.2 万人，中国区裁员成为 “全球降本战略” 的一部分，这种 “一刀切” 的做法看似高效，实则暴露了对本地市场的漠视。这类企业只能算是 “物理在场”，却从未真正 “价值在地”，一旦遭遇市场波动便难逃被动调整的命运。
TCL 的全球化历程更具启示意义。2004 年并购法国汤姆逊彩电业务的挫折，让 TCL 深刻认识到 “浅度参与” 的风险。此后 25 年，其逐步在全球建立制造中心与区域化经营体系，实现海外营收从 590 亿元增长至 1253 亿元，年均增长 17.6%。正如 TCL 科技首席运营官王成所言：“只有‘应变前行’，通过与当地共建工业能力、推动本土化建设，才能实现韧性增长。”
构建韧性铠甲：四大维度的能力锤炼
在地韧性并非与生俱来，而是企业通过有意识的战略布局与能力建设逐步形成的。它具体体现在四个相互支撑的维度，共同构成企业出海的 “韧性铠甲”。
1. 市场融入力：从 “外来者” 到 “自己人” 的身份转变
真正的市场融入远超文化尊重的表层范畴，核心是实现与本地消费者的情感共鸣与价值认同。埃及驻华大使阿西姆・哈奈菲曾建议，企业必须充分理解出海目的地的文化差异，实现良性跨文化沟通。这要求企业从产品设计到品牌故事，从营销活动到服务体验，都深度融入本地元素：在欧洲强调环保理念，在东南亚适配热带气候的产品功能，在中东尊重宗教文化习俗。唯有如此，才能从 “外来品牌” 转变为 “本地首选”。2. 组织自适应力：打破集权桎梏的敏捷架构
传统金字塔式集权模式已无法适应复杂的全球市场。在地韧性要求企业构建 “全球协同 + 本地敏捷” 的混合型组织架构：总部负责制定战略方向与资源整合，一线团队拥有充分决策权。TCL 在全球化过程中，通过建立区域化经营体系，让各区域既能共享全球技术与供应链资源，又能自主应对本地市场变化。这种架构不是简单的 “放权”，而是系统性的 “全球本地化设计”，确保企业在保持战略一致性的同时，具备快速响应能力。3. 供应链应变力：区域化布局的风险对冲
地缘政治与突发事件的冲击，让 “单一供应链” 的风险日益凸显。领先企业纷纷采用 “中国 + 1” 等区域化、多元化策略，在海外近岸或邻国建立生产基地与仓储体系。联想在全球布局多个供应链中心，TCL 构建全球制造网络，均是为了实现 “东方不亮西方亮” 的风险对冲。这种布局不仅能缩短交货周期、降低物流成本，更能有效抵御断供、关税壁垒等不确定性，成为供应链韧性的核心支撑。4. 合规驱动力：从 “成本负担” 到 “竞争优势” 的转化
在成熟市场，合规已从 “道德选项” 变为 “经营前提”。经合组织驻华代表海博强调，企业出海必须遵守全球通用原则，包括气候变化、劳动保护、消费者权益等方面。真正具备韧性的企业，会主动将合规融入业务全流程：在欧洲满足严苛的环保标准，在北美遵守数据安全法规，在新兴市场保障劳工权益。这种做法不仅能降低经营风险，更能赢得当地政府、合作伙伴与消费者的信任，成为 “负责任的市场参与者”。
未来趋势：系统战时代的出海新法则
未来 5 到 10 年，中国企业出海将彻底进入 “系统战” 阶段 —— 单点突破的时代已然过去，唯有构建完整的韧性系统，才能在全球化竞争中立足。这一趋势将呈现三大核心特征：区域化板块运营取代点状布局。企业不再逐个国家试探市场，而是将东南亚、欧洲、中东等区域视为 “战略整体”，建立集研发、制造、营销于一体的区域中心。这种布局既能提升运营效率，又能通过区域内资源协同增强抗风险能力，实现 “板块化生存”。
ESG 成为准入门槛。在欧美等成熟市场，环保、社会责任与公司治理已直接影响企业的融资能力、订单获取与人才招聘。TCL 等企业通过践行绿色制造、本地公益等举措，不仅满足了监管要求，更塑造了良好品牌形象。未来，ESG 将从 “加分项” 变为 “必选项”，成为企业融入本地生态的关键抓手。
技术话语权决定全球化深度。从输出商品到输出技术标准，是中国企业出海的必然升级。在新能源、人工智能、数字化解决方案等领域，越来越多中国企业开始参与甚至主导国际标准制定。这种 “技术话语权” 的出海，让企业从价值链中游跃升至顶端，实现真正可持续的全球化。
结语：在不确定性中锚定确定的成长
当出海从 “可选项” 变为 “必选项”，“在地韧性” 便从 “竞争优势” 升级为 “生存基础”。它要求企业彻底摒弃 “赚快钱” 的浮躁心态，以长期主义深耕市场；打破 “总部集权” 的路径依赖，以敏捷架构响应变化；摆脱 “单一供应链” 的风险隐患，以多元布局对冲不确定性；转变 “合规成本” 的认知偏见，以负责任姿态融入生态。全球化从来不是一条坦途，但在地韧性能让企业在风浪中站稳脚跟。正如 TCL 的实践所证明的，真正的全球企业，既要 “扎得深”—— 融入本地土壤创造价值；又要 “联得广”—— 整合全球资源形成优势。唯有如此，才能在从 “走出去” 到 “走进去” 的跨越中，真正成长为 “世界的企业”，在不确定性的时代中实现确定的增长。