历经数代医者薪火相传、砥砺深耕，中国医疗体系已在时代浪潮中实现跨越式发展。以北京协和、北大医院、湘雅医院、华西医院、中山医院为代表的顶尖阵营，连同各省头部医院，不仅在临床诊疗规模上稳居全球前列，更在部分专科领域突破技术壁垒，跻身世界医学前沿，成为国人健康的“定海神针”。
北大医院泌尿外科的发展轨迹，正是中国顶尖医疗实力的生动注脚。在郭应禄院士等几代医学前辈的深耕细作下，该学科不仅攻克多项技术难关，达到国际先进水平，更构建起全方位、多层次的人才培养体系，成为中国医疗“国家队”的鲜活缩影，这份成就值得每一位医疗从业者引以为傲。
但作为深耕医疗行业多年的从业者，在为这些突破欢呼喝彩的同时，我更愿以清醒的视角，向同行发出警醒：成就斐然之下，差距依然显著。我们不应沉溺于“规模领先”的虚名，更不应将行业考核的“及格线”当作终极目标——中国医疗要真正跻身世界一流行列，唯有正视差距、奋起直追，方能不负时代使命。
当下，“国考”(国家三级公立医院绩效考核)A++已成为众多医院管理者追逐的最高荣耀。不可否认，国考作为衡量公立医院规范化、公益化水平的“金标尺”，为医疗行业划定了基本底线，确保了群众能享受到有保障、可负担的基本医疗服务，其价值毋庸置疑。但对于中国最顶尖的那批医院而言，A++从来都只是参与世界竞争的起点，而非安于现状的终点。
这种认知差异的核心，在于目标导向的本质不同：国考追求的是“均衡规范”，是让所有公立医院达到合格线以上的标准化服务;而世界顶级医院的核心使命，是“突破极限、引领未来”。试想，若让梅奥诊所、哈佛麻省总医院参与中国国考，未必能斩获榜首——它们的运营逻辑从不是覆盖最广泛的人群，而是聚焦人类医学的未解之题，用创新突破改写医学边界。
正视差距，绝非妄自菲薄，而是看清我们与世界顶级医院的“代际鸿沟”——这种差距，从来不是几台高端设备的落差，而是资源分配、收入结构、科研转化、管理理念的全方位差距，是我们用“汗水经济”对抗别人“智慧经济”的现实困境。
首当其冲的，是业务关注点的本质差异，我们追“量”，而顶尖医院求“质”。中国顶尖医院的门诊量、住院量、手术量常年稳居全球前列，北京协和医院年门急诊量高达300万至400万人次，而梅奥诊所年接诊量仅130万至140万人次，不足协和的一半。但这份“规模优势”背后，是效率与价值的失衡：梅奥诊所7万余名员工中，医生仅5000余人，庞大的护理、科研、辅助团队为医疗服务筑牢根基;而中国顶尖专家日均门诊量常达80至100人，被视为敬业的背后，是精力被大量低水平重复劳动消耗。
经济产出的差距更具警示意义：2023年梅奥诊所年营收约179亿美元(折合人民币1280亿元)，而中国最顶尖医院的年营收仅在100亿至200亿元人民币之间。这意味着，梅奥诊所用我们1/3的患者量，创造了6至10倍的经济价值。我们的“忙碌”，往往停留在“完成诊疗”的基础层面，未能将专家的专业价值、技术优势转化为更高质量的医疗服务溢价，更未能腾出精力深耕创新。
其次，收入结构的差异，决定了我们与顶尖医院的“抗风险能力”和“发展后劲”。中国医院的收入高度依赖临床服务、检查、药耗等核心诊疗项目，本质上是“靠手艺吃饭”，收入来源单一且脆弱，即便历经医改优化，仍未摆脱“辛苦钱”的困境。而世界顶级医院早已构建起多元化、抗风险的收入体系，足以支撑长期发展。
梅奥诊所每年斩获数以亿计的慈善捐赠，庞大的捐赠基金成为长周期医学探索的“底气”;克利夫兰医学中心拥有强大的商业转化部门，衍生公司股权收益、专利授权收入占据重要比重。数据显示，世界顶级医院的非临床收入——包括企业合作、慈善捐赠、投资收益等，占比可达30%至55%。这种差距直接导致中国医院在科研投入上捉襟见肘，每一分钱都需精打细算，而顶尖医院则有源源不断的“长钱”，孵化未来的医学创新。
最核心的差距，在于科研转化的“最后一公里”未能打通。近年来，中国医院发表的SCI论文数量已实现从“追赶”到“超越”的跨越，但“从实验室到病床”的转化速度，却被世界顶级医院远远甩开。得益于成熟的产学研医协同机制，克利夫兰医学中心一项科研成果，从实验室验证到临床应用，平均仅需18个月;而在中国顶尖医院，这一过程往往需要3年以上，更有大量专利在评完职称后，便沉睡在档案柜中，沦为“纸面成果”。
这并非单纯的技术落后，而是创新生态的缺失：我们缺乏专业的转化经理人，无法对接市场需求;缺乏风险共担的早期投资，科研成果难以落地;更缺乏完善的制度土壤，无法支持医生既做“治病救人的临床家”，也做“推动创新的发明家”。论文数量的领先，并未真正转化为提升患者诊疗效果、推动医学进步的核心力量。
面对差距，焦虑无用，行动为要。中国医疗的前几十年，我们以发展中国家的视角，奋力追赶“规模”，实现了从“缺医少药”到“全民医保”的跨越式发展;而未来十年，中国医疗的核心命题，必然是从“规模为王”转向“价值领先”，这也是中国顶尖医院的使命与责任。在此，我们向有能力比肩世界顶级医院的中国优秀医院，发出三点倡议：
其一，重构发展理念，从“追量”到“提质”，重新定义“大医”内涵。希望顶级医院管理者，摒弃“门诊量亚洲第一”“手术量全球领先”的虚名，将“患者体验”“医学创新”作为核心考核指标，取代营收、规模等量化数据，让院长办公会的焦点，回归医疗本质。同时，优化顶尖学科考核机制，加大对高质量科研成果的激励，给予顶尖人才“发呆思考”的时间，让他们从无休止的门诊流水线中解放出来，深耕基础研究与临床问题的结合，从“手术匠”成长为“定义标准、引领方向”的医学家。
其二，补齐转化短板，构建多元化支撑体系，打通科研转化“最后一公里”。建议头部医院建立专业化的技术转移办公室(TTO)，聘请懂市场、懂法律、懂医疗的专业人才，专门打理医生专利、对接转化资源;主动联动社会资本、药械企业，共建联合实验室，实现科研成果与市场需求的精准对接;同时，加大慈善捐赠的吸纳力度，培育捐赠文化，用“长钱”支撑高科技、长周期的医学研究，摆脱科研投入“捉襟见肘”的困境。
其三，深化国际化对标，从“走出去”到“立标准”，实现全方位提升。国际化不应只是派医生出国进修、参加国际会议，更要建立机构层面的精准对标机制——为每一家顶尖医院选定世界级“对标对象”，如协和、北医对标麻省总医院，肿瘤专科医院对标MD安德森癌症中心，在管理数据、诊疗规范、科研产出、患者体验等方面，开展颗粒度级别的精准对标。摒弃“一筐水果比一筐水果”的粗放式比较，做到“苹果对苹果、橘子对橘子”，精准找到差距、明确改进方向，最终实现从“跟随模仿”到“制定标准”的跨越，让中国医生能在国际舞台上自信发声：“这是中国制定的医学标准”。
一代医者有一代医者的使命，一代医院管理者有一代医院管理者的担当。中国医疗体系的完善，从来不是一蹴而就的工程，既需要政策的精准引导，需要社会资源的广泛参与，更需要顶尖医院管理者的“自我革命”——摒弃陈旧理念，突破发展瓶颈，以“不知足”为座右铭，以“知不足”为前进动力。
当中国顶尖医院不再执着于规模虚名，当医学创新成为发展核心，当中国标准能站上国际舞台，当患者能享受到更优质、更有温度的医疗服务，我们才能真正说，中国医院已经缩小了与世界顶级医院的差距，中国医疗已经迈入“价值领先”的新时代。
道阻且长，行则将至;行而不辍，未来可期。愿每一位中国医疗从业者，都能正视差距、见贤思齐，以实干践行使命，以创新引领未来，共同书写中国医疗高质量发展的新篇章!
本文来自微信公众号：张琨随笔，作者：张琨