当索尼与TCL联合官宣，将分拆电视业务组建合资公司，TCL持股51%、索尼持股49%的股权划分，早已注定这场合作的本质——索尼亲手为自己执掌半个多世纪的电视业务，举办了一场体面却又无奈的葬礼。话事权旁落TCL之后，未来我们买到的“索尼电视”，或许只剩BRAVIA的金字招牌，骨子里早已是TCL的供应链与制造基因。有网友戏谑，TCL与Sony的结合，或许该让“索尼电视”改名叫“Tony电视”，一句调侃，道尽了曾经行业霸主的落寞。
这场落幕并非猝不及防。双方约定2026年3月底前敲定最终协议，2027年4月新公司正式运营，留给索尼电视自主运营的时间，已进入倒计时。而这一结局，更是日本电视产业集体沉沦的缩影——曾经叱咤风云的“日本电视四大天王”，如今早已各奔前程：夏普被鸿海精密收入麾下，东芝电视授权海信运营，松下电视也早已显露出售迹象，唯有索尼苦苦支撑多年，最终还是选择交出主导权。
索尼电视的退场，彻底改写了全球电视市场的竞争格局。延续多年的“中日韩三国杀”，正式简化为“中韩对决”的全新战场。回望过往，索尼曾凭一己之力定义电视行业的黄金时代，为何最终会一步步走向衰落？而接过话语权的中韩品牌，又将在新的赛道上，展开怎样的生死较量？
霸权之巅：特丽珑铸就的索尼传奇
索尼电视的辉煌，始于1968年那台搭载特丽珑显像管的电视机，这一技术不仅改写了彩色电视的历史，更让索尼坐稳了行业霸主的位置，且一坐就是数十年。在特丽珑诞生之前，全球彩色电视都深陷一个致命痛点：画面昏暗、色彩浑浊，重影问题更是家常便饭。核心症结在于传统显像管的“三枪结构”——三支独立电子枪分别对应红、绿、蓝三色，却始终无法精准对齐，最终导致画面模糊、色彩混杂。索尼的突破，在于创新性地采用“单枪三束结构”：一支电子枪拆分出三束精准的彩色电子束，搭配布满细长竖缝的金属栅栏荫罩板，彻底解决了传统显像管的弊端。与传统圆孔荫罩板“遮挡电子、降低亮度”的缺陷不同，金属栅栏能最大限度减少电子阻挡，让画面亮度大幅提升，色彩也变得纯净通透——红色鲜亮夺目，绿色澄澈透亮，再也没有以往的混色阴霾。
特丽珑的成功，只是索尼霸权的起点。真正让它横行市场数十年的，是其“全产业链自主掌控”的核心模式——从核心的显像管、画面处理芯片，到电路板、外壳，索尼电视的每一个核心部件都由自己研发生产。这种“一条龙”模式，为索尼筑起了三道无法逾越的护城河，也奠定了其高端品牌的根基。
技术上，索尼的投入从不吝啬，且总能将研发成果转化为市场竞争力。“贵翔引擎”技术能优化普通电视信号，让粗糙的有线电视画面变得清晰细腻；“Motionflow 100Hz”动态补偿技术，通过倍频扫描与插帧结合，彻底解决了传统电视看体育赛事时的拖影问题，让足球轨迹变得丝滑流畅，这一技术后来升级为高端电视的标配，也让“看体育，选索尼”成为消费者的共识。
品牌上，索尼从一开始就放弃了低价竞争，牢牢锁定高端市场。2005年，中国市场上一台32寸索尼BRAVIA液晶电视售价1.2万元，而同期国产同尺寸电视仅需6000-8000元，即便价格翻倍，消费者依然趋之若鹜。在二三线城市，安装工甚至总结出规律：安装索尼电视的家庭，往往房子更大、装修更精致，索尼电视早已超越电器本身，成为一种身份符号。
渠道上，索尼的全球化布局更是极具远见。上世纪90年代，索尼开始在全球建工厂、铺渠道，1994年，其海外电视销售额首次超越日本本土，成为真正的全球品牌。更关键的是，索尼深谙本土化运营之道：北美市场主推大尺寸电视，贴合当地人爱看体育的习惯；欧洲市场侧重设计感与色彩精准度，迎合消费者的挑剔品味；进入中国市场时，先深耕北上广等大城市的高端百货商场，先树立“最贵最好”的形象，再借助口碑效应，撬动全国市场的消费升级。
最风光的年月里，电视部门一度为索尼集团贡献了超过30%的收入和40%的利润，它不仅是索尼最赚钱的业务，更是集团的脸面与核心输血源。但遗憾的是，江湖没有常胜将军，当全球消费电子市场迎来剧变，索尼亲手搭建的护城河，开始逐渐崩塌。
慢性死亡：从霸权到落幕的沉沦之路
索尼电视的衰落，从来不是突发事件，而是一场由战略失误、产业链失控、市场变革共同引发的“慢性死亡”。其中，最致命的错误，便是丢掉了屏幕面板的自主掌控权——这块占电视成本七成以上的核心部件，既是电视产业的命脉，也是定价权的关键，而索尼，却亲手将它拱手让人。曾经，日本是全球面板产业的绝对主宰。1988年夏普推出全球第一台液晶显示器，90年代初，日本四大电视品牌占据全球九成以上的面板份额，牢牢掌握着行业话语权。但面板产业是典型的重资产、高投入、慢回报赛道，生产线技术迭代速度极快，从3.5代线到10.5代线，每一次升级都需要巨额资金投入，而后来者无需重复升级，可直接搭建最新生产线，快速缩小差距。
韩国企业的崛起，彻底打破了日本的垄断。90年代末亚洲金融危机，全球企业纷纷收缩战线，三星、LG却反其道而行之，不惜举债、亏损，全力投入3代线建设——彼时日本主流还是1、2代线。这场豪赌最终换来回报，1999年，韩国一举超越日本，登顶全球面板产业王座，而日本面板产业的衰落，也从此拉开序幕。
就在韩国企业全力布局面板产业时，索尼却做出了第一个致命决策：2004年，与三星合资成立S-LCD公司，双方各占50%股份，共同生产液晶面板。表面上是强强联合，索尼获得稳定的面板供应，三星学习索尼的画质调校技术，但本质上，索尼已经开始放弃面板自主生产的能力，将核心命脉交给了自己的最大竞争对手。
当时索尼内部曾有激烈争论：一派主张面板是命根子，必须自主建厂、牢牢掌控；另一派则认为，自主建厂成本过高，不如聚焦设计、品牌与调校，将制造等苦活累活交给合作伙伴。最终，“省钱”的思路占据上风，短期来看，索尼省下了数十亿美金的建厂成本，但长远来看，它彻底丧失了面板生产能力，也丢掉了产品定价权，为后续的衰落埋下了致命隐患。
市场的反噬来得很快。2005年，三星、LG凭借自主面板的成本优势，发起激进的价格战，全球液晶电视价格大幅下滑。索尼首席财务官坦言“价格扛不住”，但却无能为力——面板依赖采购，成本被牢牢锁定，根本没有降价空间。2006年，三星正式超越索尼，成为全球电视销量第一，索尼的霸权地位，彻底易主。
2008年金融危机，成为压垮索尼电视的又一根稻草。全球消费者收紧开支，电视等大件商品需求锐减，索尼财报惨不忍睹，2008财年净亏989亿日元，这是其十四年来首次年度亏损，电视业务首当其冲。为了扭转亏损，索尼开始大规模砍预算：研发投入缩减、营销费用压缩、建新工厂的计划彻底搁置。
而此时的三星，却在逆市砸钱，全力搭建更先进的面板生产线。一缩一扩之间，索尼与韩国品牌的差距越来越大。与此同时，中国面板产业开始崛起，京东方、TCL华星等企业大规模投入，产能迅速提升，不仅在LCD面板领域站稳脚跟，还通过Mini LED等新技术，进一步拓宽了市场空间。中韩两国在面板领域的激烈竞争，让本就掉队的日本企业，彻底陷入被动。
2010年，索尼集团战略发生根本性调整，从“全产业链硬制造”转向“聚焦微笑曲线两端的高附加值业务”，电视、面板等硬件制造被移出核心，资源开始向游戏、音乐、图像传感器等利润率更高的领域倾斜。这一调整，直接宣判了索尼电视的“边缘化”命运。2011年，索尼做出了最糟糕的决定：以9.4亿美元的价格，将S-LCD公司50%的股份全部卖给三星。
这笔交易让索尼账面暂时好看了一些，却相当于卖掉了自己的“地基”。从此，索尼电视的核心屏幕，彻底依赖外部供应：中低端电视面板多来自LG或TCL，芯片来自联发科，甚至整机都由TCL代工，本质上就是一台贴着索尼商标的“组装机”。供应商层层加价，让索尼电视的成本居高不下，利润空间被不断挤压。
利润减少，便无力投入研发；缺乏研发，产品竞争力持续下滑，陷入“亏损—缩减投入—更亏损”的死循环。曾经为集团输血的功臣，逐渐变成了需要不断补贴的“拖油瓶”，在索尼集团的地位一降再降，从战略核心沦为需要优化的边缘业务。2014年，索尼将电视业务拆分为全资子公司，彻底放弃中低端市场，只求守住高端阵地。
但市场从不留情。2010年，索尼电视全球出货量还位居第三；到2025年，根据群智咨询数据，其出货量仅剩约410万台，市场份额萎缩至1.9%，排名跌至第十。此时的索尼，即便想重新投入面板产业，也已无力回天——面板产业需要足够的出货量分摊成本，而索尼的出货量，早已无法支撑一条高世代面板生产线的运营，只会陷入“造得越多，亏得越多”的困境。
索尼的沉沦，正是日本电视产业的真实写照。2012年以后，日本家电企业集体放弃下游终端市场的激烈竞争，转向上游核心零部件领域，而索尼将电视业务主导权交给TCL，更是为这个曾经辉煌的产业，又添了一抹寒意。
新格局：中韩对决，重塑全球电视市场
索尼的退场，让全球电视市场的竞争格局彻底洗牌，曾经的“三国杀”，正式进入“中韩对决”的新时代。目前，全球电视市场的头部玩家，只剩下韩国的三星、LG，以及中国的TCL、海信、小米等企业，一场围绕技术、成本、品牌、生态的全方位较量，已然打响。从销量来看，中韩品牌已经占据绝对主导。根据群智咨询数据，2025年全球电视品牌总出货量预计为2.2亿台，同比微降0.7%。其中，三星以3530万台的出货量、16%的市占率位居全球第一；TCL紧随其后，出货量3040万台，市占率13.8%。值得注意的是，若索尼与TCL的合资公司顺利运营，双方联手后年出货量将达到3450万台，与三星仅一步之遥，有望彻底改写全球电视市场的排名格局。
但销量只是表面的竞争，真正决定未来话语权的，是四大核心战场的较量——技术路线、成本控制、品牌定位、未来生态。这四大战场环环相扣，缺一不可：技术路线决定未来方向，成本控制守住生存底线，品牌定位划分用户层级，生态布局绑定长期用户。
第一战场：技术路线之争，定生死、分高下
技术路线的选择，直接决定了企业未来十年的发展命运，走错一步，再努力也难以挽回。目前，中韩品牌形成了三条截然不同的技术路线，各自押注，各有优劣。三星押注的是QLED技术，这是基于量子点的液晶升级技术，核心优势的是亮度高、色彩鲜艳、寿命长，且不存在烧屏隐患。自2017年全力推广以来，QLED技术已经迭代七八年，技术成熟度高，成本也逐渐可控。三星的目标很明确：通过QLED技术，牢牢掌握高端液晶电视的行业标准，巩固自己的高端地位。
LG则选择了更激进的OLED路线，这是一种自发光技术，无需背光板，能实现极致纤薄、纯黑画质和超高对比度，画面响应速度极快。LG早在2009年就推出了第一台OLED电视，如今已垄断全球大尺寸OLED面板市场，这是其最核心的竞争力。但OLED技术也有明显短板：价格昂贵、存在烧屏隐患，亮度不足，且大尺寸面板成本难以下降。
市场数据印证了TCL的选择是正确的：2025年上半年，TCL Mini LED电视出货量达137万台，同比增长176%，位居全球首位。对绝大多数消费者而言，他们并不关心技术名词，只在乎“画质够好、价格合理”，而Mini LED恰好击中了这一核心需求。事实上，技术路线的竞争，背后是产业链控制力的较量——三星、LG能自主定义和量产顶级面板，TCL有华星光电作为支撑，这些都是各自押注技术路线的底气。
第二战场：成本控制之争，拼实力、守底线
电视行业的竞争，本质上是成本的竞争。在同质化严重的市场中，谁能将成本压得更低，谁就能在价格战中站稳脚跟，同时保持盈利空间。在这一战场，中国品牌凭借规模优势和垂直整合能力，占据了明显上风。2025年全球电视品牌出货量前十中，中国品牌占据5席，分别是TCL、海信、小米、创维、海尔，占据半壁江山。巨大的出货量，让中国品牌在零部件采购、生产线运营上拥有极强的议价能力和效率优势，能够最大限度降低采购成本和制造成本。
更核心的优势在于垂直整合能力。TCL不仅是电视整机厂商，更通过华星光电，掌握了面板生产的核心能力，从面板、背光模组到外壳、电路板，很多核心零部件都能自主生产。这种“自给自足”的模式，减少了中间供应商的层层加价，让成本控制达到极致，再加上规模效应的加持，进一步放大了成本优势。当然，三星、LG也具备完善的垂直整合能力，双方在成本控制上的较量，依然处于胶着状态。
第三战场：品牌定位之争，分用户、树口碑
品牌定位的核心，是给消费者一个花钱的理由，定错了定位，只会两头不讨好——高端市场进不去，中低端市场守不住。目前，中韩品牌的品牌定位，呈现出截然不同的打法。三星已经稳稳占据高端市场的主导地位。根据Omdia的数据，2024年三星以49.6%的市占率，占据全球高端电视市场近半壁江山，凭借成熟的技术、完善的服务和强大的品牌影响力，牢牢锁定高端用户群体，产品溢价能力极强。
中国品牌则采取“两头吃”的策略，以TCL、海信为代表：在高端市场，凭借Mini LED等新技术，向三星、LG的QLED、OLED产品发起冲击；在中低端市场，依靠高性价比，吸引普通消费者，扩大市场份额。但不可否认的是，中国品牌在高端市场仍有短板：一是品牌影响力不足，产品难以卖出高价；二是在画质调校、音效优化等细节上，与三星、索尼还有差距。
而索尼与TCL的合资，恰恰能弥补TCL在高端品牌上的短板。TCL可以借助索尼的品牌授权，直接以“索尼”为招牌，切入高端市场，解决“品牌撑不起高价”的难题；同时，将自己的供应链、制造能力，与索尼的画质调校技术、全球销售渠道相结合，打造更具竞争力的高端产品，有望打破三星、LG在高端市场的垄断。
第四战场：生态布局之争，看未来、绑用户
如果说技术、成本、品牌是当下的竞争，那么生态布局，就是决定未来的竞争。随着智能家居的发展，电视不再只是“看节目”的工具，正在成为智能家居的重要终端，实现与手机、平板、智能音箱等设备的互联互动，而生态布局的核心，就是绑定用户习惯，提升用户粘性。三星采取“封闭+开放”的双轨策略：一方面，强化自家产品间的协同，手机、平板、手表、电视之间的互联体验极其流畅，形成强大的生态壁垒，让用户一旦习惯三星的产品，就难以迁移；另一方面，通过开放协议，接入第三方品牌设备，扩大生态覆盖范围，但核心竞争力依然是自家产品的无缝协同。
结语：时代翻篇，新局已开
索尼将电视业务主导权交给TCL，看似是一场“认输”，实则是理性的选择——在自身无力支撑电视业务持续竞争的情况下，借助TCL的供应链和制造能力，保住索尼电视的品牌价值，同时聚焦更具盈利能力的核心业务。这场合作，对索尼而言，是体面的退场；对TCL而言，是高端突破的契机；对全球电视市场而言，则是一个时代的终结，一个新局的开启。日本电视品牌的集体退赛，宣告了一个由日本主导的电视时代彻底落幕。而中韩品牌的全面对决，将重塑全球电视市场的格局。技术路线的博弈、成本控制的较量、品牌定位的突围、生态布局的比拼，每一场竞争都至关重要。
当然，跨国合资从来都不是易事，家电行业中，诸多合作案例因品牌主次、技术主导权、渠道融合等问题，最终未能达到预期。索尼与TCL的合资，能否实现1+1>2的效果，仍有待时间检验。但可以肯定的是，索尼已经彻底告别了电视业务的主导地位，而中韩品牌之间的较量，才刚刚开始。未来，谁能抓住技术趋势、控制成本优势、找准品牌定位、布局未来生态，谁就能成为全球电视市场的新霸主。
本文来自微信公众号： 酷玩实验室 ，作者：酷玩实验室