一边是头部玩家与新锐品牌的双向崛起：胖东来以 “服务至上” 的极致体验圈粉无数，山姆、奥乐齐凭借精准的会员定位与供应链优势持续领跑，鲜丰生活、成山农场、农夫刘先生等区域新锐，则以差异化的生鲜选品和社区服务抢占市场份额，业绩增速亮眼。
另一边却是传统巨头的集体困局：中百集团公告显示，2025 年上半年其关闭仓储大卖场 13 家，累计关店数量已达 30 家，由此产生的关店损失预计高达 1.8 亿元。闭店潮的背后，是传统商超长期积累的沉疴 —— 盲目扩张导致的门店亏损、机构臃肿引发的效率低下、SKU 泛滥催生的 “僵尸商品”，这些顽疾在存量竞争时代集中爆发，宣告了粗放式增长模式的彻底终结。
在增长见顶的当下，传统商超想要破局重生，核心路径唯有 “做减法”：减掉冗余的资产负担，砍掉低效的组织环节，聚焦核心的商品价值。用 “奥卡姆剃刀” 剔除一切非必要的冗余，才能重构企业竞争力。
减门店：从 “规模至上” 到 “质量为王”，聚焦优质资产
门店是零售企业的业绩载体，但在增量时代，“多开店 = 多赚钱” 的惯性思维，让不少商超陷入了 “卖货架、收后台费” 的误区。为了追求规模效应，企业盲目扩张门店，导致部分门店选址失当、客群错位、运营乏力，长期处于亏损状态，只能依靠总部补贴和后台费用勉强维持。进入存量时代，这些低效门店彻底沦为利润 “吸血鬼”，成为企业发展的沉重枷锁。减门店，不是简单的 “一刀切” 式闭店，而是基于数据驱动的科学取舍，核心是砍掉亏损资产、聚焦优质门店，实现资源的最优配置。
建立门店综合评估体系，精准划定闭店与整改边界
企业需构建一套多维度的门店评估模型，不仅要分析盈利能力、交叉比率等核心财务指标，还要纳入销售额、毛利率、坪效、人效、租金成本、客流增长率、会员复购率等运营数据。同时，结合商圈发展潜力、竞争格局、消费人群变迁等外部因素，对所有门店进行分级分类。对于交叉比率垫底、连续一年亏损且无改善潜力的门店，应列入 “坚决闭店” 序列；对于暂时亏损但所处商圈具备发展前景，或通过商品结构调整、运营策略优化有望扭亏的门店，纳入 “重点整改” 名单，设定明确的整改期限与目标，配套相应的资源支持；若整改后仍未达预期，则果断关停，避免持续消耗企业资源。
科学规划闭店流程，降低品牌与资产损失
闭店不是终点，而是资源重组的起点，完善的善后工作是维护品牌口碑的关键。闭店前，需提前与物业方友好协商，争取最优解约条件，减少违约金支出；通过门店公告、会员短信、社群推送等多渠道告知消费者，妥善处理会员积分、储值卡余额等权益问题，杜绝损害消费者利益的行为。
闭店后，对库存商品进行分类处置：畅销品调拨至周边优质门店，滞销品通过线上渠道清仓或供应商回购消化，最大限度降低库存损耗；对门店员工优先安排内部转岗，无法转岗的则严格按照法律法规支付经济补偿金，避免引发劳动纠纷。
集中资源赋能优质门店，打造可复制的标杆模式
从亏损门店中释放的资金、人力、管理资源，应全部投向优质门店的升级改造。通过优化门店陈列、提升服务标准、丰富核心商品供给，进一步强化优质门店的市场竞争力，扩大其市场份额与盈利能力。更重要的是，提炼优质门店的成功运营经验，形成标准化的管理手册与复制模板。未来的门店拓展不再追求数量，而是以标杆门店为蓝本，实现 “少而精”“精而强” 的高质量扩张。
减机构：扁平化改革，让组织高效响应市场
“不是大企业，却患上大企业病”，这是传统商超的通病。许多企业规模有限，但部门设置却繁杂冗余，采购、运营、营销、财务、人力等部门层层叠加，导致权责交叉、推诿扯皮成风；门店扩张带来的岗位冗余，让后台人员占比过高，一线服务与核心业务的人力投入严重不足；冗长的决策链条更成为发展的绊脚石，一项简单的促销活动，往往需要经过多层审批，等方案落地时，早已错失市场良机。门店做了减法，组织必须同步瘦身。减机构的核心，是通过扁平化改革，优化人员结构，简化决策流程，让 “听得见炮火的人做决定，让创造价值的人拿高薪”。
精简部门架构，打破层级壁垒
全面梳理现有组织架构，合并职能重叠的部门，撤销非必要的辅助部门。例如，将市场部与企划部整合，统一负责营销推广与活动策划；将行政部与后勤部合并，统筹门店后勤保障与行政事务。通过机构精简，构建 “总部 - 区域 - 门店” 的三级扁平化管理架构，减少中间管理层级，缩短信息传递与决策周期，让一线门店的需求能快速传递到总部，总部的决策能高效落地到终端。同时，明确各部门与岗位的权责边界，制定清晰的岗位职责说明书，从根源上杜绝 “权责真空” 与 “多头管理”。
优化人员结构，向核心业务倾斜
减人不等于盲目裁员，而是优化人力资源配置，让人力价值最大化。一方面，通过绩效考核与能力评估，淘汰责任心缺失、工作效率低下、无法适应岗位需求的冗余人员；另一方面，压缩总部职能部门的人员编制，将更多人力调配至门店销售、商品运营、新业务拓展等一线核心岗位，强化终端的服务能力与市场感知能力。
薪酬激励体系也需同步改革，实现 “责权利” 的高度匹配。薪酬分配向一线岗位倾斜，加大绩效奖金的占比，让员工收入与门店业绩、个人贡献直接挂钩；针对核心岗位与关键人才，设立专项激励基金，通过股权激励、项目分红等方式，吸引并留住优秀人才，激发组织活力。
借力数字化工具，提升决策与运营效率
流程优化需要数字化工具的加持。全面梳理现有业务流程，砍掉不必要的审批环节，下放决策权限 —— 例如，将门店常规促销活动的审批权下放至区域经理，总部仅负责把控合规性与预算红线；引入自动补货系统，基于门店销售数据与库存水平自动生成补货订单，取代层层上报的人工流程，降低时间成本。同时，借助钉钉、企业微信等协同平台，实现部门间的信息共享与高效沟通；升级商业管理系统，让门店的销售、库存、客户数据实时同步至总部，为决策提供精准的数据支撑，减少人工统计与汇报的繁琐环节，让组织运转更高效。
减商品：以交叉比率为尺，重构高效 SKU 矩阵
商品是零售企业的核心竞争力，也是 “减法革命” 的关键战场。在增量时代，商超普遍陷入 “SKU 越多越好” 的误区，不少超市的 SKU 数量高达数千甚至上万，但 “二八定律” 始终生效 ——80% 的商品销量低迷，沦为衬托 20% 核心商品的 “绿叶”，不仅浪费了宝贵的货架空间，还占用了大量资金与仓储资源。减商品，核心是基于科学指标筛选低效商品，聚焦高效核心品，让有限的货架空间释放最大的商业价值。而衡量商品价值的核心标尺，就是交叉比率。
跳出采购误区，回归消费者需求本质
传统采购存在两大致命误区：一是 “越多越全” 的思维定式，认为商品种类越丰富，越能吸引消费者。但事实上，过多的选择反而会让消费者陷入 “选择困难症”，降低决策效率，甚至放弃购买；二是 “重费用轻动销” 的考核导向，采购人员的 KPI 与供应商后台费用挂钩，导致 “为了收费而引进商品”，完全忽视商品的市场需求与动销能力。减商品，首先要扭转采购思维，从 “供应商导向” 转向 “消费者导向”，以市场需求为核心，重新审视每一个 SKU 的存在价值。
以交叉比率为核心，筛选 “高价值” 商品
交叉比率是衡量商品综合贡献能力的黄金指标，计算公式为：交叉比率 = 毛利率 × 周转率。这一指标兼顾了商品的毛利贡献与周转效率，能精准筛选出 “既赚钱又卖得快” 的优质商品。交叉比率越高，商品的综合价值越高，属于当之无愧的 A 类核心商品。以交叉比率为标尺，企业可对现有 SKU 进行全面梳理：果断淘汰品类中交叉比率垫底的 C 类商品，腾出货架空间与资金；将资源向 A 类商品倾斜，优化其陈列位置（如黄金货架、端架），加大库存保障，避免缺货；对 B 类商品实施优化策略，通过调整定价、开展促销活动等方式，提升其毛利率或周转率，推动其向 A 类商品升级。
遵循品类完整性原则，实现 “宽类窄品”
减商品不是盲目缩减 SKU 数量，而是在保证品类完整性的前提下，实现 “宽类窄品”—— 拓宽品类覆盖范围，满足消费者多样化需求；精简每个品类的 SKU 数量，提升单品运营效率。以醋品类为例，最精简的配置仅需 6 支 SKU，即可覆盖 90% 以上的消费需求：一款小规格高毛利白醋，满足品质型消费者需求；一款高价格带品牌陈醋，树立品类高端形象；一款高性价比地方陈醋，贴合本地消费者口味；一款低价袋装醋，吸引价格敏感型客群；一款低价大规格陈醋，覆盖家庭日常刚需；一款中规格品牌陈醋，平衡品质与价格，满足主流消费群体。在此基础上，可根据供应商资源与促销节奏，增补 2-3 款促销品，整体控制在 10 款以内。
精简 SKU 的核心逻辑是：每个品类的单品需覆盖不同品牌、价格带、规格与口味，精准匹配目标客群的核心需求，杜绝因精简导致的品类缺失。
动态优化：让商品结构紧跟市场变化
商品 “减法” 不是一次性的动作，而是持续性的动态优化。市场需求在变，消费习惯在变，商品结构必须随之调整，才能保持货架的新鲜度与吸引力。企业应建立季度品类评审机制，每季度结合交叉比率数据、销售数据、消费者反馈、市场趋势，对商品结构进行全面复盘。一方面，持续淘汰交叉比率下滑的滞销品，为新品腾出空间；另一方面，积极引入具有市场潜力的新品，通过小范围试销、消费者调研等方式，评估新品的市场接受度与交叉比率，对表现优异的新品及时扩大陈列与库存，补充核心商品矩阵。
同时，结合季节变化、节日促销等场景，灵活调整应季商品与促销品的 SKU 配置。例如，夏季增加冷饮、生鲜的 SKU 占比，春节前加大礼盒、年货的陈列力度。此外，对于交叉比率极低、无法为门店创造价值的品类，即便属于 “宽类” 范畴，也应坚决淘汰，避免占用物理空间与运营成本。
结语
14 世纪英国逻辑学家威廉・奥卡姆提出的 “奥卡姆剃刀原理”，核心是 “如无必要，勿增实体”。这一原理，正是当下商超破局的关键法则。在存量竞争的时代，零售行业的竞争本质已回归效率之争。传统商超必须摒弃 “规模越大越好”“商品越多越好” 的粗放思维，拿起 “奥卡姆剃刀”，对门店、组织、商品进行全面的减法革命。减掉冗余的负担，砍掉低效的环节，聚焦核心的价值。
当企业摆脱了沉重的包袱，实现组织更精简、商品更精准、运营更高效，才能在激烈的商超江湖中，走出一条高质量的重生之路。
本文来自微信公众号： 零售圈 ，作者：發哥