2026年CNY的脚步声越来越近，全国多座豪华酒店的会议厅里，饮料企业的启动大会正上演着统一的“狂欢剧本”：璀璨灯光下，领导激昂陈词，营销方案轮番亮相，新年销售目标高调公布，销售精英们举杯宣誓，誓要在年终大战中再创辉煌。但这片喧嚣之下，一股冰冷的焦虑正在蔓延——经销商仓库里堆积如山的旧货，如同一张密不透风的网，将台上的豪情与台下的现实彻底割裂。
启动大会的“悬浮感”，在旧货的重压下显得格外刺眼。台上，各部门的发言看似环环相扣，实则各说各话：领导层只盯财务指标，要么让绩优大区“忘掉荣誉再冲刺”，要么让绩差大区“知耻后勇补短板”，将人事调整与CNY开局直接挂钩，却对“如何完成目标”的核心难题避而不谈;市场部抛出的新品规划、促销政策、渠道激励，乍看详尽周全，却让台下的销售经理们暗自腹诽——这些方案与去年相比并无本质突破，面对早已对压货产生抗体的经销商，所谓的“激励”更像一句空话;财务部一边炫耀税务筹划的利润贡献，一边大谈费用管控与坏账风险，却对“降低授信导致终端进货意愿下滑”“旧货堆积无处理方案”的现实视而不见，甚至将旧货责任完全推给经销商与终端，全然不顾一线团队的承压之重;供应链部门嘴上承诺“全力配合销售”，转身就要求订单提前规划、特殊需求提前报备，变相倒逼销售团队更早向经销商压货，让那些即将过期的旧货雪上加霜。
当销售总经理公布新年销售目标时，会场响起的掌声格外敷衍——这不是认同，而是职场惯例。所有人都清楚，这些冰冷的数字最终会拆解到每个区域、每个业务员身上：完成了，功劳是整个公司的;完不成，责任全由自己扛。而那些堆积在经销商仓库里的旧货，早已提前透支了目标达成的可能，让台上的豪言壮语沦为空洞的口号。
喧嚣散场，晚宴落幕，几大区负责人躲在酒店房间里泡茶抽烟，才算真正回归“现实战场”。他们的吐槽，揭开了饮料业旧货困局的真实面貌：“我那儿经销商仓库里还堆着7月份的货，终端根本不接，消费者现在只看生产日期”;“为了完成收官任务，10月份压的货居然是8月份生产的，现在经销商天天催处理，不清旧货就拒不进新货”;“终端货架上摆的还是半年前的产品，业务员贴价签促销，消费者连瞥都不瞥一眼”。
几位负责人的共识格外清醒：旧货问题绝非孤立的点状难题，而是从生产到消费全链条系统性失灵的必然结果，它不仅拖累CNY业绩，更在侵蚀团队信心、破坏市场秩序，就连电商平台的低价乱象，本质上也是旧货挤压下的短期逃避行为。这一系统性失灵，早已在链条的各个环节埋下隐患。
生产端的“盲目扩张”是源头。为了完成月度生产指标、降低单位生产成本，生产部门在销售淡季仍维持高负荷生产，导致产品一出厂就成了“高龄产品”，直接错失最佳销售期。等到CNY旺季来临，这些产品早已失去市场竞争力，沦为旧货的“储备军”。
渠道端的“信任崩塌”加剧了困局。经历过多次压货导致的低价抛货、过期损失后，经销商彻底改变了合作策略——从“大批量、少频次”转向“小批量、多频次”，刻意维持低库存规避风险。这让企业赖以生存的传统压货模式彻底失效，销售目标的达成失去了最核心的支撑。
销售端的“考核扭曲”则让问题雪上加霜。传统考核机制重“提货量”轻“动销率”，导致部分销售负责人将“产品从工厂转移到经销商仓库”等同于“完成销售”，至于产品能否最终到达消费者手中，全然不在考虑范围内。更有甚者，为了规避过期风险，在产品临期前低价供往电商平台，看似解决了眼前问题，实则破坏了整个价盘，让终端销售更加艰难。
终端与消费者的“用脚投票”，则关上了旧货流通的最后一道门。电商冲击下，终端门店饮料销售增速放缓，店主不愿进货——“网上更便宜，随时能到货”;消费者愈发挑剔，不再“拿了就走”，而是先看生产日期，临期产品直接被pass。终端货架上的旧货越积越多，形成“卖不掉→更难进新货→旧货更积压”的恶性循环。
台上的目标要扛，台下的旧货要清，CNY战役的核心矛盾，最终落到了一线团队的身上。老李回到区域后，立刻召集团队开会，敲定了一套“分级破局”策略，试图在旧货处理与新年目标之间找到平衡：一是分类处置，将距保质期3个月以上的A类旧货靠常规促销加速周转，1-3个月的B类旧货加大优惠转入特价渠道，不足1个月的C类旧货作为促销赠品，避免直接过期损失;二是新旧捆绑，推出“购100件旧货享优惠+搭赠50件新品”的政策，既消化库存，又助力新品铺市;三是区域调拨，联动不同区域、不同经销商，通过品项调换、库存分流优化资源配置，帮扶弱势市场;四是考核绑定，将旧货处理进度纳入地区经理绩效考核，从库存管控与市场核查双端发力，倒逼团队重视动销而非单纯压货。
老李的尝试，是饮料业破解旧货困局的缩影，但要真正走出困局，仅靠一线的“头痛医头”远远不够。从行业长远发展来看，必须推动全链条的系统性变革：供应链端要建立产销协同机制，以销售需求指导生产规划，摒弃“淡季高负荷生产”的短视行为;考核端要彻底从“提货量导向”转向“动销率导向”，将终端铺货率、核心网点SKU占比、库存周转速度纳入考核核心，让销售团队真正聚焦“把产品卖到消费者手中”;终端端要优化资源投入，摒弃“洒胡椒粉”式的广撒网，聚焦高质量终端，优化陈列与设备投放，加快优质产品的“冻销”速度;线上端要严查低价乱象，通过产品溯源、客户锁定、费用核查、主体惩罚的全链条管控，严惩乱价行为，重塑价盘稳定性，恢复终端信心。
轰轰烈烈的CNY战役终会落幕，但饮料业与旧货的博弈，还将长期持续。这场博弈没有捷径可走，更没有奇迹可循。只有脚踏实地优化每一个环节，打通生产、销售、终端、消费的堵点，重建团队信心与消费者信任，构建厂商命运共同体，饮料企业才能真正摆脱“旧货围城”，迎来真正的“新年新开始”。
本文来自微信公众号：快速消费品精英俱乐部，作者：阿什，编辑：苏三