近期，华与华因罗永浩再度登上热搜，在视频号领域，“吐槽华与华”甚至成了一门自带流量的生意。为何从业者一骂华与华就容易出圈?在我看来，答案藏在一个反常识的现实里：华与华或许是中国最成功的本土咨询公司——成功到让“骂它”都成了一种借势。
刚踏入咨询行业时，一位前辈的忠告至今清晰：“要么别做咨询，要么就做华与华。”彼时我尚未理解这句话的重量，直到我遍访同行，才摸清了咨询行业的普遍困境：对大多数咨询公司而言，一年500万营收已是难以逾越的天花板，扣掉成本后200-300万的利润，撑死了只是一门“营生”，而非能规模化的“企业”。
这层天花板，由三道无解的难题构筑而成。第一道是获客难题：绝大多数咨询公司靠“朋友介绍+老客转介绍”获客，客源池本就狭小，根本支撑不起规模扩张;第二道是复购难题：咨询服务多是“一锤子买卖”，客户的问题解决后，便再无付费理由，复购率低到足以掐断增长可能;第三道是规模化难题：咨询服务高度依赖老板或核心合伙人的个人能力，可一旦引入有独立服务能力的合伙人，对方大概率会出走自立门户，甚至带走核心客户。
更扎心的是，这门“营生”的性价比，或许还不如一家爆款餐馆。北京昌顺马记肉夹馍的一家门店，十几张桌子，一个周六的营收就能达到5万，比大多数咨询公司的单月利润还可观。就在我以为这就是咨询行业的终极宿命时，一位曾在华与华任职的朋友，为我揭开了另一种可能——我眼中的三道死结，对华与华而言早已不是问题。
获客上，华与华靠内容和书籍实现了“行业渗透”，在中国企业家群体中做到了无人不晓，客户主动上门求合作;复购上，华与华的复购率高达65%-70%，大多数客户会连续合作两年以上;规模化上，华与华彻底摆脱了对核心合伙人的依赖，哪怕是二本毕业生，经过其体系化培养，也能胜任年服务费600万起的咨询项目。不愁获客、高复购、高毛利、无产能瓶颈，对比那些困在500万营收里的同行，华与华才是咨询行业里真正的“企业”范本。
若以“服务业本质是出售劳动力，能否通过体系和品牌实现劳动力溢价与规模扩张”为标准，华与华大概率是中国迄今为止最成功的咨询公司，没有之一。而它的破局逻辑，藏在从获客到激励的全链路设计里。
华与华的第一步破局，是重构获客逻辑：放弃低效的转介绍与销售，用“内容筛选+高门槛付费”锁定优质客户。不同于行业内“来者不拒”的获客模式，华与华的客户大多是读了华杉的书、看了华与华的案例后主动找上门的——这本身就是第一层筛选：愿意读书并付诸行动的客户，至少有解决问题的意愿;认可华与华的方法论后再来合作，天然带着信任基础，后续交付的配合度也更高。
在此基础上，华与华再加两道“筛选关”：一是高报价，年服务费600万起，直接过滤掉没有付费能力的企业;二是不投标、先付款后服务，拒绝为单个客户“特殊化努力”。华杉的那句“我们只承诺不故意弄死客户”，在外人看来是PUA，实则是对咨询行业本质的坦诚——营销咨询面对的是高度不确定的问题，最终效果依赖客户配合与市场变化，华与华能承诺的，只有按自己的标准真诚服务。这种“反套路”的筛选，看似严苛，却从源头避免了“救死扶伤式”的无效服务，也为后续的高复购打下基础。
解决了“找对客户”的问题，华与华的第二步破局，是实现服务的标准化，打破“咨询靠老师傅”的行业魔咒。在大多数营销咨询从业者看来，营销是“手艺活”，尤其是logo设计这类视觉工作，全靠个人悟性，根本无法标准化。但华与华偏要“逆着来”，把从调研到设计的全流程拆解得明明白白。
以蜜雪冰城的logo设计为例，华与华的流程的是：先调研用户的核心购买理由(便宜、冰凉、甜)，再剔除无需视觉呈现的要素(便宜)，聚焦“冰凉”与“甜”两个核心感受;接着筛选视觉符号(雪花、雪人对应冰凉，冰淇淋、蜂蜜对应甜)，最终选定“雪人举冰淇淋”的组合——这种以“用户感受”为核心的标准化设计，大概率能保证效果，但不保证“美观”。这也是外界吐槽华与华设计“难看”的根源，但对华与华而言，“有效”远比“好看”更重要。
为了让标准化落地，华与华建立了严格的人才培养体系：无论应届生还是有经验的从业者，入职后必须先学习华与华方法，通过考试才能上岗;即便离开后再回归，也需重新学习考试。这种“去经验化”的培养模式，虽然对有经验的人不够友好，却实现了服务能力的可复制——一个普通毕业生，也能通过体系化培养产出600万价值的服务，彻底解决了咨询公司的产能瓶颈。
有了优质客户和标准化服务，华与华的第三步破局，是用“课题式服务”破解复购难题。外界误以为华与华只做“超级符号”，但实际上，“超级符号”只是它的“获客产品”——大多数客户因“超级符号”而来，却会因持续的问题解决而留下。华与华的服务逻辑是：每年头9个月聚焦解决当前核心问题，让客户看到效果;最后3个月则主动挖掘客户的下一个、下下个问题，在续费节点前给出完整的诊断报告与解决思路。
更关键的是，华与华会把多个客户的共性问题沉淀为标准化方法论，不断更新“华与华方法”——这不仅让咨询顾问的问题解决能力更强，也能帮他们更精准地挖掘客户需求。同时，基于长期服务经验，华与华还会在合作初期就为客户制定3年或5年的服务计划，通过预期管理进一步稳定复购。这种“主动找问题、持续解问题”的模式，让客户的续费变成了顺理成章的选择。
所有模式的落地，最终都依赖人。华与华的第四步破局，是用“真金白银+自下而上”的激励机制，激活员工的创造力。不同于大多数公司“老板定奖、雨露均沾、只发虚奖”的评优模式，华与华的激励简单直接：一是奖项全靠“钱”说话，每个奖项奖金1万元，不搞虚头巴脑的荣誉;二是不设获奖上限，员工能拿多少奖就给多少奖金，拿10个奖就能拿10万;三是奖项设立自下而上，员工觉得自己某方面做得好，就能提报新奖项，评审通过后每年都能评选。
这种机制的核心，是让员工的额外贡献能被精准看见、公平奖励，避免了“干多干少一个样”的困境。除此之外，华与华还会在客户服务上额外投入：比如为客户升级门店设计时，会在自己场地完整装修出样板间，让客户直接体验效果，而非只靠PPT说服。这种“对员工舍得花钱、对客户舍得投入”的理念，成了模式落地的重要支撑。
对华与华的深入了解，彻底重塑了我对咨询行业的认知。当我决定创办自己的咨询公司时，尽管服务领域不同，但我明确了目标：成为自己领域里的“华与华”。因为我深知，咨询行业的破局关键，无非两个核心：一是供需匹配，用内容获客、筛选客户，避免精力与资源的浪费;二是提升供给效率，靠标准化替代“老师傅依赖”，实现服务能力的可复制。
有趣的是，当我把这个思路分享给同行时，得到的大多是质疑：“做内容太难了”“咨询根本不能标准化”。但我明白，大多数咨询公司困在500万营收天花板的根源，不是能力不足，而是对这两个核心要素的不相信，或是相信后的不敢死磕。
做内容确实难，华与华也不是一蹴而就;标准化确实难，华与华也经历过无数次试错。但在供给过剩的当下，任何行业的突围，都需要找到那些大多数人不相信、却对业务至关重要的新要素，然后死磕到底。华与华的成功，从来不是因为它的咨询能力有多逆天，而是因为它坚信内容与标准化的力量，并把这种坚信变成了可落地的体系。这，或许就是它能在骂声中持续领跑的根本原因。
本文来自微信公众号：于冬琪商业笔记，作者：于冬琪