95岁高龄的巴菲特，在人生最后一封致股东信中，将最深沉的眷恋留给了家乡奥马哈。这座位于内布拉斯加州东部、如今人口不足50万的美国中部小城，不仅见证了他从1930年出生至今的漫长岁月，更藏着他与伯克希尔·哈撒韦成功的核心密码。他曾戏谑地反问：“难道奥马哈的水里有什么神奇的成分吗?” 这句玩笑话的背后，是他对自己扎根此地、收获挚友与事业伙伴的由衷感慨——所谓“神奇成分”，从不是地理的馈赠，而是他精准的识人眼光与激发他人善意的非凡能力。
在发达国家的地域框架下，美国各州完善的教育、医疗与基础设施，早已让不同地区人群在智力、能力等方面的分布趋于均衡。对巴菲特而言，奥马哈的价值不在于先天的人才聚集，而在于这里的人际土壤，让他得以践行自己最核心的人生准则：选择与正确的人同行。伯克希尔·哈撒韦总部的规模堪称“迷你”，仅十几名员工，直接向巴菲特汇报的不过数人，但这家公司却掌控着七八十家企业的投资组合。巴菲特从不涉足具体业务管理，他的核心工作只有一项：挑选并赋能优秀的企业家。在他看来，管理的本质从来不是管控，而是激发他人的善意与潜能，这一点与“现代管理学之父”德鲁克的理念不谋而合，而他与芒格对人性的钻研，丝毫不亚于对财务报表的分析。
识人之道，是巴菲特一生坚守的信条，甚至比数据分析能力更为关键。他坚信，一个人一生的境遇，往往取决于与什么样的人打交道、交朋友、共事业。在德与才的权衡中，他始终将品德置于首位。2001年在内布拉斯加州立大学商学院的演讲中，他就明确表示，绝大多数成功者都具备杰出的领导力与正确的价值观，这样的人值得钦佩与合作;而心术不正却能力出众的人，堪称最大的灾难，他们的破坏力远超常人。为了践行这一准则，他还提出了一个简单直接的测试方法：若一件事如实登上次日报纸，被所有人知晓仍问心无愧，便可行之;若心生犹豫，便应果断放弃。这种对价值观的坚守，成为他筛选伙伴与投资标的的第一道防线。
除了精准识人，巴菲特更擅长激发他人的潜能，他总结的“表扬要具体，批评要泛化”“当众表扬，私下批评”等原则，深刻契合人性本质。具体的表扬是对他人独特贡献的认可与尊重，泛化的批评则是对他人尊严的维护，这种充满温度的管理方式，让他赢得了众多企业家的信任。正如“钢铁大王”安德鲁·卡耐基所言，带走他的铁路、钢厂与财富，只要留下核心团队，四年内便能东山再起。巴菲特同样拥有这种“点石成金”的能力，也正因如此，人们才会误以为是奥马哈的“神奇水土”造就了众多优秀人才。在最后一封致股东信中，他完整列举了这些家乡伙伴，既是致敬，也是对自己识人哲学的最佳注解，其中最具代表性的，便是他的灵魂伙伴查理·芒格与可口可乐前总裁唐纳德·基奥。
芒格与巴菲特的友谊，堪称人类友谊史上的传奇。两人同为奥马哈人，童年时仅隔一个街区，先后就读于同一所小学，甚至都曾在巴菲特祖父的杂货店里打工，每天工作十小时，赚取两美元薪水。巴菲特祖父勤俭严厉的作风，给年少的芒格留下了深刻印象。彼时的两人虽未曾相识，却早已有着冥冥中的羁绊。1959年，在加州执业的芒格回到家乡为父亲举办葬礼，经戴维斯医生引荐，两位早已相互“神往”的智者终于相见。戴维斯医生的动机十分有趣：“这两人是我见过最聪明、最健谈的人，我要看看当他俩在一起时，会发生什么情况。” 结果便是两人“一见钟情”，被彼此的三观、才智与谈吐深深吸引，开启了长达64年的合作与友谊。
芒格的人生并非一帆风顺，1954年，30岁的他遭遇了人生最沉重的打击：与结婚八年的第一任妻子离婚，大儿子被确诊为白血病。他倾尽所有积蓄救治儿子，却终究未能留住孩子的生命。家财散尽、妻离子亡的困境，并未让他沉溺于“受害者思维”，反而让他更加理性地振作起来。两年后，他与第二任妻子南希(与第一任妻子同名)结婚，组建了一个八口人的大家庭，日子过得兴旺和睦。在事业上，芒格从律师起步，创办律师事务所，后涉足证券与房地产投资，1978年正式出任伯克希尔·哈撒韦公司副董事长。巴菲特曾形象地比喻，芒格是伯克希尔的“总设计师”，而自己则是“总承包商”，负责将芒格的设计思路落地执行。
芒格对巴菲特的影响深远到无法用言语尽述。作为投资家与哲学家，芒格拥有自成体系的宇宙观，融合了各领域最前沿的知识。巴菲特曾坦言：“因为查理，我变得更好了。这个人，他用思想的力量拓宽了我的视野，让我以非同寻常的速度，从猩猩进化到人类。否则，我会贫穷很多。” 早年，两人虽相隔2000公里，却每天煲电话粥两三个小时，还会互写十几页的长信;晚年听力衰退后，便改为每周一次的“高声通话”，即便私密对话也能让一英里范围内的人听到。2023年11月27日，99岁的芒格离世，这段跨越六十余年的友谊，成为了两个男人之间友谊的最高境界。
如果说芒格是巴菲特的灵魂伙伴，那么唐纳德·基奥则是他投资哲学在企业管理中的最佳践行者。可口可乐作为巴菲特最成功的投资案例，不仅为伯克希尔股东带来了惊人回报，更成为他“价值投资”与“护城河”理念的经典范本。1988年末，经1987年股灾后，可口可乐股价跌至历史低位，市盈率仅15倍，具备了足够的安全边际。巴菲特开始秘密买入，叮嘱经纪人每天买入量不超过市场日成交量的30%，但这一动作还是被时任可口可乐总裁的唐纳德·基奥察觉。作为同乡好友，基奥直接致电巴菲特：“是不是你在买进我们公司的股票啊?” 消息曝光后，股价大涨，巴菲特的买入计划被迫搁置。此时伯克希尔已持有2335万股可口可乐股票，占总股本的6.9%，累计成本10.24亿美元，约占当时伯克希尔净资产的30%。
巴菲特之所以敢于重仓可口可乐，除了股价的安全边际，更重要的是他看到了这家公司强大的“护城河”，而这一认知的形成，恰恰源于基奥主导的“新可乐”事件。1984年基奥担任可口可乐总裁后，1985年5月，董事会启动新可乐研发计划，盲测结果显示新可乐口感优于传统可乐。然而，新可乐推向市场后，却引发了消费者的强烈不满——在他们眼中，传统可口可乐是“美国梦”的象征，改变其经典口味就是一种亵渎，投诉信如雪片般飞向公司。董事会起初拒绝承认错误，坚持同时宣传新旧可乐，反而扰乱了消费者认知，让百事可乐趁机赶超。危急时刻，基奥发表著名演讲，公开向公众道歉并恢复传统可乐的生产。他愉快地承认：“可口可乐产品属于公众，而非公司。” 此后，可口可乐销量飙升。
“新可乐”的失败与传统可乐的回归，让巴菲特真切地看到了可口可乐品牌的核心价值：它已超越饮料的物理属性，成为深入人们情感与心智的象征，达到了“你可以实现我的一切功能，甚至比我做得更好，但你不是我”的品牌最高境界。而基奥知错就改的务实态度，更让他坚信这家公司的管理团队值得信赖。巴菲特曾说：“郭思达将可口可乐公司从优秀带向了超级优秀。” 这里的“优秀”，不仅指企业的业绩，更指管理层开放、务实、不固执的管理理念。在他看来，即便再完善的制度，也需要优秀的领导人来守护——历史上无数百年老店，往往因一个“败家子”式的领导人而瞬间败落。芒格曾戏谑地将那些固执己见、拒绝接受不同意见的人比作“受精卵”：卵子一旦受精，便会完全封闭，不再接受其他精子。巴菲特与芒格毕生都在规避这种“受精卵”式的人和公司，而基奥与郭思达领导的可口可乐，显然不在此列。
回顾巴菲特的一生，奥马哈的“神奇”从未藏在水里，而藏在他对人性的深刻洞察中。从与芒格六十余年的灵魂共鸣，到对基奥务实精神的坚定信任;从伯克希尔“迷你总部”的高效管理，到对可口可乐“护城河”的精准判断，所有成功的背后，都是他“识人先识德，用人先用心”的哲学坚守。他用一生证明：一个人的成就，终究取决于他选择与什么样的人同行，取决于他是否有能力激发身边人的善意与潜能。而奥马哈这座小城，只是为这份坚守提供了最纯粹的土壤，让这些伟大的友谊与投资故事，得以生根发芽，茁壮成长。
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