面对这场行业寒冬，多数从业者习惯将问题归咎于外部环境：经济下行导致居民消费收缩、政策监管日趋严格、市场竞争过于激烈……却鲜有人将目光转向内部，审视机构自身的核心病灶。事实上，比起外部的“内卷”，内部的“内耗”才是扼杀民营医疗机构的真正元凶。而这场内耗的核心，就是养了一大批看似忙碌、实则无效的“伪运营”。
所谓“伪运营”，并非指完全无所作为，而是指那些脱离民营医疗本质、错配核心目标、缺乏核心能力的运营者。他们占据着关键岗位，消耗着大量资源，却无法为机构解决最核心的生存问题——获客与盈利。梳理其典型特征，主要有以下三类：
一、核心认知错位：错把管理当运营，抓错重点白费功
在公立医院体系中，运营与管理往往融为一体，核心逻辑是在财务思维主导下实现“降本增效”，由会计师牵头统筹各项工作顺理成章。但民营医疗，尤其是以消费属性为主的民营医疗，运营与管理有着本质区别：运营聚焦“外部增量”，核心是链接需求端、解决获客问题、实现效益增长；管理聚焦“内部存量”，核心是优化供给端、规范流程标准、提升运转效率。两者虽相辅相成，但优先级和核心目标截然不同。“伪运营”的首要特征，就是陷入了“管理=运营”的认知误区，将绝大部分精力放在内部管理上。最典型的表现就是：新上任的运营副总、总监或职业经理人，第一件事不是调研市场、分析客群、梳理获客渠道，而是抓考勤、定纪律、搞流程整改。有句话虽尖锐却中肯：“新官上任先抓考勤的，大概率是不懂运营的草包。”这种现象在民营医疗运营岗位上尤为普遍，无论是新人还是“老油条”，都乐此不疲。
鉴别“伪运营”的核心标准其实很简单：能否解决病种入口的核心问题，也就是“获客”。凡是绕开获客谈运营、只谈内部管理的，本质上都是“伪运营”。这也是为什么99%的公立医院院长，即便名气再大、管理经验再丰富，也难以胜任民营医疗职业经理人的底层逻辑——他们习惯了公立医院“坐等患者上门”的模式，动辄空谈品牌战略、全员营销，看似头头是道，实则脱离市场实际，一旦落地就碰壁，自主创业更是频频“打脸”。
二、能力泡沫严重：靠时代红利上位，潮水退去现原形
在民营医疗行业，还有一类“伪运营”极具迷惑性。他们手握光鲜的履历，动辄宣称曾操盘过千万级机构、打造过爆款项目、实现过业绩翻倍，堪称行业“香饽饽”。但深究之下会发现，他们的“成功”，并非源于自身的运营能力，而是踩中了时代与平台的双重红利。过去十年，是民营医疗野蛮生长的黄金期。经济高速增长带动居民健康消费升级，巨量人口增长与城市化进程带来源源不断的患者增量，互联网媒介的爆发式发展又提供了海量低成本流量。在这样的红利加持下，只要身处一个上升的平台，即便运营动作粗糙，也能轻松实现业绩增长。很多运营人正是赶上了这波风口，误将平台红利当成了自身能力，把时代机遇当成了个人本事。
如今，行业红利逐渐消退：人口增量见顶、流量成本飙升、消费趋于理性，民营医疗进入了“精耕细作”的下半场。曾经的“红利型运营者”失去了外部加持，立刻露出了原形——不懂新流量玩法、不会分析客群需求、不能搭建可持续的获客体系，成为了潮水退去后裸泳的人。这类“伪运营”包装能力远超实际能力，也是当前民营医疗内耗的重要来源。
三、思维固化守旧：一招鲜吃遍天，拒绝进化被淘汰
还有一类“伪运营”，并非完全没有获客能力，甚至在某个阶段还曾立下过“赫赫战功”。他们大多有过企划、网络、市场、渠道等部门的主管经验，见证过传统媒体时代的广告红利、PC时代的搜索竞价红利、移动时代的信息流与直播红利，也靠这些“独门绝技”赚过快钱。但问题在于，他们陷入了“一招鲜、吃遍天”的思维定式，拒绝顺应市场变化迭代能力。医疗消费市场的变化从未停止：媒介从报纸、电视迭代到短视频、直播，渠道从线下地推、异业合作延伸到私域运营、内容种草，流量逻辑从“广撒网”转向“精准触达”，客户需求从“基础医疗”升级到“品质服务”。但这类运营者的认知和能力却始终停留在过去：做竞价只会调价选词，做渠道只会请客吃饭，做直播只会照本宣科，既不愿学习新的运营逻辑，也不肯躬身入局落地实操。
无论出身背景如何——无论是营销科班出身、IT技术转型，还是临床医生跨界，这类“伪运营”都有一个共同特征：张口闭口谈“当年勇”，热衷于“挖团队、拉郎配、玩资源整合”等表面工作，却对当前市场的核心需求、流量玩法、产品设计一知半解。在“专病为王”的当下，市场越细分，个体机会越大，而他们的认知仍停留在“大专科、小综合”的传统模式，自然无法跟上行业节奏。
四、真运营的核心：以客户为中心，持续进化破局
与“伪运营”相对的，是能带领机构穿越周期的“真运营”。他们的核心竞争力，不仅在于能解决获客问题，更在于深谙民营医疗的运营本质——始终以客户需求为核心，从未脱离产品与服务空谈品牌、战略和营销。“真运营”懂得持续自我进化，会逐步实现医疗运营的“三境界”升级：第一重境界是“服务即产品”，将核心病种标准化、产品化，这是民营医疗机构的生存标配；第二重境界是“服务加产品”，在标准化服务基础上，叠加个性化体验与增值服务，打造差异化竞争力，这是机构实现盈利增长的高配；第三重境界是“产品即服务”，以客户全生命周期需求为核心，构建一体化服务体系，让产品本身成为服务的核心载体，这是头部机构实现品牌溢价的顶配。
岁末年初，本是行业人才流动的高峰期，一大批“伪运营”又开始四处换平台、找工作。但今年不同，行业寒冬凛冽，市场早已不再为“能力泡沫”买单，他们再也难以找到轻易忽悠的“冤大头”。对于民营医疗投资人、创始人和合伙人而言，当下最核心的任务之一，就是擦亮眼睛，精准识别“伪运营”，果断远离“伪运营”，将核心资源聚焦于真正能创造价值的“真运营”与核心业务上。
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